咨询式培训教练式服务 —— 新时期企业管理咨询业务模式思考事情还要从一个月前的一次内部复盘会议讲起。一家上市企业的五年战略规划项目顺利如期结束，在之后的内部复盘会议上，团队的项目经理向我总结道“项目的顺利开展，离不开您在启动前期带领客户进行的三天启发式培训和项目执行阶段每月一次的带领客户高管层进行的沟通例会。基本上项目成果中的核心假设都是在这些时候建立的，支持我们的项目事半功倍。”这次案例，促使了我对当前管理咨询服务行业的业务开展方式进行反思。

　　当前围绕企业管理方面的服务，两条大的主线即是管理咨询和管理培训，但二者之间欠缺融合，尤其是在知识、信息爆炸，企业管理需要快速迭代，远程交流、办公愈加便捷的当前时期，我们的服务与一些特定客户的价值需求不能完美契合。具体说来，有这么几点：

　　培训是一对多，容易形成规模效应，但企业的个性化贴合并不充分。在其他的一些培训公司的服务中，尽管有顾问匹配客户，一起做方案，但时间上的紧凑，信息上的不全，导致方案个性化和落实的细节难以有充分的考虑，特别是替代性管理手段没有被充分斟酌，所以，我认为对企业的服务需要比常规的培训服务再深入一步。

　　要彻彻底底的了解企业，顾问项目组必须要扎扎实实地到企业里进行研究、分析、论证几个月才行，甚至还要更多时间，这样才能对企业有深入全面的了解，咨询方案才能有的放矢，量身定做；但显然，这样很难标准化、规模化，尤其是资深顾问的经验不能最大化发挥，对于咨询公司来说，不算最合理的投入产出比，不是最高效的业务模式和用人方式。对于客户来说，尤其是一些管理水平具备相当基础的企业，很多工作由其内部人员开展更为经济。

　　“项目的阶段性、培训的短期性”特点，决定了咨询方案和培训成果，在客户后续实施过程中，难以辅导到位

　　咨询项目毕竟具有时间性、阶段性，少则两三个月，多则半年一年；而培训的周期则更短。这就导致了一个结果，方案实施操作过程中，难以防止脱节。方案设计再完美，也毕竟还是会有没有考虑的细节，方案设计再科学，也毕竟还是会有外界环境的波动变化，所以，咨询方案、培训成果，如何因应企业实际运作的变动而调整完善，是一个长期适应过程。

　　总体上说，咨询式培训、教练式服务是一条解决方案。尤其是针对管理基础较好，与咨询公司有过合作经验的客户。

　　首先，要发挥管理咨询的基础作用。我们的服务，同样要为企业个性化考虑问题，制定完善的解决方案。以带领讨论，共同完成的工作坊形式，同样不影响方案的最终质量。

　　其次，发挥资深顾问的效用，以培训的方式，放大资深顾问的效能。我认为，服务行业，或者说以人为主的行业，莫不如是：把工作分解，最难的问题留给资深顾问，容易的问题给一般顾问或企业内部人士解决。这个过程中，要求我们采取多样性、灵活化的工作方式。定期集中启发式研讨，模块化管理工具导入，远程交流支持，阶段性现场服务等方式，应结合企业的具体需求而能够及时配套。

　　第三，发挥教练式服务的功效，教练既要深入了解，长期跟踪，持续服务；更要充分调动企业内部人员的动力，让内部人员作为运动员，参与到企业管理变革的洪流当中来。

　　以上是近期关于行业业务模式变革的一点思考。正所谓“不忘初心，方得始终”。我辈管理服务行业人员的初心，应是秉承推动客户的变革与成长。坚持做到这一点，要求我们必须能够始终保持对自身的不断提升与优化，只有不断精进，才能更好地为客户创造价值。

　　如果您的企业有战略、商业模式、营销、品牌相关的管理困惑或咨询需求需求，欢迎添加吾祺服务微信咨询。微信号：midwinter2018返回搜狐，查看更多